Perspectives podcast: Leadership Series — Author Dan Pallotta wants to change how we think about non-profits

Stephen Meurice: This week we have another instalment in our Leadership Series, where we hand the mic to leaders at Scotiabank to interview experts on an issue that resonates with them. And this episode, the issue is re-thinking the fundamentals of charitable giving.  

Dan Pallotta: Do you want to know why charities have not changed the world the way we hoped they would? Because that's not what we asked them to do.

SM: That’s our guest this episode, author, activist and speaker Dan Pallotta.

DP: What we ask them to do is keep your overhead and your salaries low. And so having an impact became entirely secondary.

SM: And even long before his 2013 viral Ted Talk on the subject garnered over 5 million views, he's been challenging how we think about charity. 

DP: We keep preaching to non-profits, collaborate. They don't see a reason to collaborate. It has to be in service of some daring, impossible, ridiculous, sends a shiver up your spine dream. It's not like nobody in human history has ever dared to dream impossible dreams. We just don't do them in the non-profit sector.

SM: Hosting the conversation is Nicole Frew. Nicole is the Executive Vice President & Co-Head of Global Banking and Markets in the U.S. at Scotiabank. She’s also the Executive Champion of Scotiabank’s Employee Giving Campaign. Nicole and Dan will talk about the problem with how we currently think about charity, the importance of dreaming big when it comes to the sector and some practical questions people should be asking before they decide where to donate their time and money. I’m Stephen Meurice, and this is Perspectives. Now, here’s Nicole Frew in conversation with Dan Pallotta. 

Nicole Frew: Hi Dan. Great to see you. Thanks for joining us.

DP: Hi, Nicole. Thanks for having me. Great to be here.

NF: Really excited to have the chance to talk to you today about some of the challenges facing the non-profit sector, and how we maybe can go about thinking a bit differently. But before we do that, maybe you can tell us a bit about your career in the non-profit sector and your first foray into activism.

DP: Let's see. First foray into activism. Well, I grew up in the 60s. So, you know, I was a little kid in the 60s when John Kennedy and Robert Kennedy and Martin Luther King were around saying visionary things. But at the same time the Vietnam War was happening. So, on the one hand, there was this vision, and on the other hand, it was depressing and demoralizing. And then Apollo was going to the moon. So that was exciting. And I think the confluence of those things made me want to make a difference. But if I was going to make a difference, it had to be as big as going to the moon. You know, it had to be as big as Apollo. And the first thing I did was I organized a group of students when I was the chair of the Harvard Hunger Action Committee and 39 of us wrote our bikes 4,200 miles across the continental United States to raise money and awareness for world hunger. And that journey was poetic, and it was difficult, and it was beautiful, and it never left me. And as I got a little older and began losing friends to AIDS and saw that the landscape for activism out there was limited to doing a 5K AIDS walk on a Saturday morning and going to get margaritas with your friends at lunchtime. It just seemed incongruent with the magnitude of what we were dealing with, and I never forgot that journey. And so decided to create these long, difficult, epic journeys for the average citizen. So, we created the AIDS rides, which were four, five, six, seven-day bicycle rides from San Francisco to LA or Billings to Missoula, Montana, across Alaska. Then we created the breast cancer three-day walks, which were 60 miles in three days and gave ordinary people a chance to explore their extraordinary heroism. And we raised almost $600 million in nine years. It was more money raised more quickly for those causes than any events in history. 182,000 people participated. We were one of the very first Harvard Business School case studies on social enterprise.

NF: Wow. It’s really interesting to see how amazing leaders that you mentioned had such an impact on you and how you in turn transformed that into having impact on others. Your TED talk, which has 5.4 million views, The way we think about charity is dead wrong. It talks about how we need to completely rethink the approach to non-profits. For our audience, how should we be thinking about charities? What are some of the foundational changes you think we need to make?

DP: Yeah, well, in that TED talk, I was asking sort of a rhetorical question, which was, do you want to know why charities have not changed the world the way we hoped they would? Do you want to know why breast cancer is still at the same level around the world that it was 30 years ago? Why suicide rates are increasing. Why illiteracy rates have remained static. Why haven't charities changed that? Because that's not what we asked them to do. What we asked them to do is keep your overhead and your salaries low. And as long as you keep your overhead and your salaries low, we will reward you with beautiful grades from our charity watchdog and with praise from the government officials. And so having an impact became entirely secondary, because if having an impact meant your overhead was going to go up or you were going to need to pay higher salaries, forget about that, right? You're going to be crucified. So having an impact became secondary because you weren't rewarded for that. If you want to look at how things operate in the world, look at the incentives and the incentives for charity are don't try to make a big impact – that's risky and costly, and you could end up on the wrong side of charity watchdogs and government regulating agencies because of your experimentation. So I think that traditionally we've been taught as a culture, if you want to give to a charity, ask about their overhead and ask about their salaries. Now, some of us have begun a conversation over the last 15 years that has begun to change that inside the sector. I don't think it has reached the general public yet. And then, you know, we say, well, let's reinvent philanthropy or let's make the non-profit sector more sustainable. Those aren't the things I'm interested in. I'm interested in, and I think at their heart people who work for non-profits are interested in, and I certainly think donors are interested in, ending these problems. How do we solve these problems? How do we end homelessness in our cities and by when? How do we bring suicide down by 50% and by when, and then the next 50% and by when, what is it that we want to accomplish and by when? I think that's what has to drive non-profit strategy. And that's what has to drive donors as well. Forget about the overhead. Forget about the salaries. Don't you want to solve problems? Then find organizations that you think are doing great work and ask them about their dreams. What are your plans to actually solve these problems and give them the freedom to fail, and to spend and to invest in order to pursue those impossible dreams the way big corporations pursue their gargantuan, impossible dreams.

NF: Two things that really resonated with me there is focusing on outcome. What's the outcome you want? And that word impact. And what gets recognize and rewarded gets repeated. And that whole concept of making sure we have the right incentives. So maybe help tease out a little bit more because we talk about innovation as a bank. You just mentioned dreaming big, using innovation. What does innovation in the non-profit sector look like. And maybe give me a couple of examples.

DP: Yeah I think innovation is a new idea right? Novis. Latin. New. What's your idea? The slogan for TED is Ideas Worth Spreading. And for their audacious project, it's Ideas Worth Funding. So what's the idea? So, for example, take the One Love Foundation in the United States. They looked at domestic violence and instead of like, let's figure out better ways to care for people who are victims of domestic violence when they're adults. Let's go back. Let's start teaching kids in high school, maybe even earlier, certainly in college, about the warning signs of relationship abuse. Let's start teaching them how to have healthy relationships so that we're not dealing with the problem downstream ten years later, that's an innovation. That's a new idea. Or Last Mile Health. Okay, instead of building expensive brick and mortar hospitals and clinics in developing countries, let's arm digital community health care workers with apps and cell phones so they can go deep into these communities and treat 80% of the illnesses that don't require a brick-and-mortar hospital. All right, that's an innovation being brought to bear. Now, once you've got that innovation, okay, now you want that innovation to grow. And the trouble is we don't give non-profit organizations money to grow. What is money to grow? It's money invested in fundraising. What is fundraising? It's being able to go out and get more people to give. But traditionally, we've taught charities, ‘We don't want you to spend any money on fundraising. We want you to spend it all on the cause.’ Which means they can't grow, which means they can't find new donors, which means they got to keep coming back to you year after year after year, because you're not giving them the money to find new donors and to actually expand to the scale of the problem.

NF: So I have the privilege of being part of the board of Big Brothers Big Sisters Toronto. And one of the things that you just mentioned was addressing a problem early. So, one of the things Big Brothers Big Sisters Toronto focuses on is providing a meaningful and loving, caring adult to a child who has experienced adverse childhood experiences. Maybe if you could say to me, ‘Nicole, here's one thing I would say that you could take back as a board member, back to the organization you're working with to help continue that innovation in our communities.’

DP: So, I would say there should be a declaration that no kid is going to be left behind. None of them. What does that mean for us? How big would we need to be? What would we have to spend on fundraising to raise that much money? Great. And let's fund that fundraising budget. Now, this brings up the question of capital, because non-profits don't distinguish capital. Everybody else in the world does, but non-profits don't. They just think about revenue. And to the extent they have any notion of capital it's, ‘What's in our petty cash?’ You know, that's what they think of as their capital. That's not how someone who wants to open a bakery thinks about capital. They don't say, ‘What do I have in my savings account?’ They say, ‘What do I need to open this bakery? Let me go to the bank and get that much money.’ Non-profits don't think that way. So, I think one of the things that non-profits need to do is begin to explore debt, and people gasp and fall off their chairs, and that's unethical. That's the way the whole world operates. It's how you bought your car. That's how you bought your house. That's how the country, the United States and Canada, you know, have national debt. So, let's say you determined if we had ten new major gift officers, four years in, we could begin raising the amount of money we need to serve the entire addressable population, ten new major gift officers. Okay, let's say we're going to steal from higher ed. We're going to pay them 200 grand apiece. That's $2 million a year. It's going to take them three years to produce any results. That's $6 million. So, you go out in finance the $6 million. Or you find donors who would otherwise give and say, ‘I got a better proposition for you, loan us $6 million, there's a risk you could lose it, but loan us $6 million.’ Now, Susan Beresford, who used to run the Ford Foundation, said that non-profit organizations have miniaturized ambitions. Right. It's the ‘no’ sector. We can't take yes for an answer. So, I'll give you an example, because people think, ‘Ten major gift officers? He’s off his rocker. Okay, I could see us hiring one or two, but not ten.’ The University of Southern California, they've got about a $12 billion endowment. Took them 50 years to raise the first 6 billion. They raised the next 6 billion in five years. How did they do that? They doubled their major gift staff. Did they go from 10 to 20? No. They went from 270 major gift officers to almost 600 major gift officers. There is not a health and human services agency in Canada or the United States that I know of that has close to even 60 major gift officers. They dream gigantic dreams. They package them for donors. They say, ‘Look, you could have this beautiful new law school with your name on it, this beautiful new hospital, this beautiful new medical centre.’ Meanwhile, we're asking our board if we can have an extra $50,000 to hire a half time development director. We are thinking way too small.

NF: So, Dan, you mentioned USC. Obviously a very large endowment, very big alumni network. What would you say to a smaller charity that doesn't have buildings that can be named after them, etc.? How do they apply what you're saying?

DP: I would say big thinking works whether you're big or whether you're small. I would say big thinking is particularly critical if you are small. And remember, USC at one time was small. I'm not saying you've got to hire 270 or 600 major gift officers, but businesses that are very small go out and raise enormous amounts of capital. So, I think even if you are small, you know, I started the AIDS rides with $50,000 and nine years later we had raised $600 million. Steve Jobs started Apple in his garage. So don't be a victim of the fact that you're small. Start thinking big and think in sequences. How do I get to the next step? How do I get from that step to the next step? How do I get from that step to an even bigger step? Keep thinking forward. Keep thinking big. 

NF: So, in the for profit sector, and you talked a little bit about the differences between how for profit and not for profit work, but many organizations make a conscious choice on social impact and where we want to lean in and support our communities. And for Scotiabank, we've really decided to focus on promoting economic resilience among disadvantaged groups. We have a $500 million commitment that we proudly refer to as ScotiaRISE, where we are able to focus our efforts and remove barriers and support underserved communities in their education and employment prospects. And so, for our listeners as donors, what should we all be thinking about when considering where we donate our funds? And back to that word impact. What will make an impact?

DP: Yeah, I even think the word impact is a little abstract. It's way better than overhead, but it's still a little far removed. Like we've got to get down to our grandparents English. What problem do you want to solve and by when, right? Because that's ultimately what we want. And so, what could donors ask? Ask your favourite organization, ‘What are your goals?’ What you really want to find out is what is your intention to solve this problem? Intention. Now how can you measure intention? You can. Ask the organization, ‘What are your goals?’ If they can't really tell you their goals or if they speak in a word salad, you could say, ‘I don't think you have an intention to actually solve this problem. What progress are you making toward that goal?’ Is a second question. If they can't tell you, if they aren't measuring their progress, that's another red flag. If they can tell you, great. And then how do you improve? Do you take the data that you're gathering, and do you use it to change your operational behaviour because you're learning how to solve the problem better? Those are the three questions. What are your goals, what progress are you making toward those goals and how do you improve? And if they can answer those questions in a way that inspires you, great. If they can't, dig a little deeper or go somewhere else. But do not ask, ‘What is your overhead? What do you pay your CEO?’ That tells you absolutely nothing about whether they're ever going to solve a problem. I can point to 100 charities that have super low overhead inside an ecosystem where the problem is getting worse.

NF: So how do you have that conversation with donors to convince them those aren't the right things to be looking at?

DP: Two things to think about here. First of all, a lot of people ask me, ‘How do I get my donors more engaged? How do I get my board members more engaged?’ Stop boring them to death. Stop boring them to death with tiny little ideas that don't matter. With panic over whether you're going to meet next year's budget. Start dreaming a big dream that takes their breath away. You start getting them to focus on a big dream, on solving this problem by such and such a day, they're going to realize you need to spend more on things like overhead and salaries to get there. You're not even going to necessarily have to have any kind of an adverse conversation. And if you don't, if you don't have a big dream, then that's all they're going to care about is, ‘Well, how much are we spending on the cause versus other things?’ The second thing is, create a donor literacy program and get methodical and say, ‘Over the course of the next year, we are going to change the way everyone in our ecosystem thinks about these things. We're going to do it with our board. We're going to do it with our staff. We're going to do it with our major donors. We're going to do it with our volunteers, and we're even going to do it with our retail donors.’ And you have a one-year program where you show them the movie UnCharitable, or you have them watch my Ted talk, or you have them read the non-profit starvation cycle article from the Bridgespan group. You just get very methodical and you use tools that have been created, and we've created powerful tools for non-profits to persuade their donors and board members.

NF: So, when it comes to charities, what's the most important thing from your perspective? Is it hope? Is it inspiration?

DP: I'm a big fan of action. Talking about hope, it doesn't give you hope. Action is what delivers that spiritual excitement that we're all seeking. Dreams, you know, like you can be intellectually marginalized for talking about dreams. They're silly, there's sophomoric, they're not serious. We've got, you know, urgent business to do right now. We can't luxuriate in dreams. Dreams are the most sophisticated things known to humanity. You look at the sophistication of the Apollo program, an impossible dream. A dream drives innovation. It doesn't happen the other way around. People are going to innovate when there's nothing to innovate for. A great dream drives collaboration. It doesn't happen the other way around. We keep preaching to non-profits, collaborate. They don't see a reason to collaborate and in service of what? It has to be in service of some daring, impossible, ridiculous, sends a shiver up your spine dream. It's not like nobody in human history has ever dared to dream impossible dreams. We have plenty of examples of them. We just don't do them in the non-profit sector. And the key to a dream, the way John Kennedy ignited Apollo was a joint session of Congress, seen now by the whole world, “I believe this nation should commit itself to the goal before this decade is out.” He said that in 1961, which means by 1970 landing a man on the moon and returning him safely to the earth. Well, that started a wild conversation because we didn't even have a computer any more powerful than a calculator. We hadn't orbited the Earth yet. That created a powerful conversation, ‘You can't do it. We don't know how to get something that heavy into escape velocity. We don't know anything about the surface of the moon. We don't have the math. We don't have the materials technology.’ All of a sudden, the conversation starts to be populated by all the problems you would have to solve in order to get to the moon. You're now in a new conversation. If you don't set that deadline, guess what human beings talk about? The weather. Literally, we talk about the weather because there's nothing driving us to use the fullness of our potential, of our intelligence, of our ability to overcome conflict and all of the difficult things we would have to do to achieve these dreams. And sometimes when you talk about these dreams, your first inclination is it's exhausting. But I think what's really exhausting is thinking small, is not having enough resources, is doing the same thing over and over and over again that you already know how to do. That doesn't teach you anything new. That's what's exhausting. We've got it backwards.

NF: Big dreams with big purpose. 

DP: Yeah.

NF: What problem do we need to solve by when? 

DP: Scary question. It opens the doors to the dangerous world of the impossible. But, you know, as Springsteen said in Blinded by the Light, “Mama always said not to look into the eyes of the sun. But mama, that's where the fun is.”

NF: Ideas worth spreading and ideas worth funding. You've given us both. Dan, thank you very, very much for joining us.

DP: Absolutely. Thanks for having me, Nicole.

SM: You've been listening to Nicole Frew, the Executive Vice President & Co-Head of Global Banking and Markets in the U.S. at Scotiabank. In conversation with author, activist and speaker Dan Pallotta.

La transcription suivante a été générée à l'aide de la traduction automatique.


Stephen Meurice : Cette semaine, nous avons un autre épisode de notre série Leadership, où nous remettons le micro aux dirigeants de la Banque Scotia pour interviewer des experts sur une question qui résonne avec eux. Et cet épisode, la question est de repenser les principes fondamentaux des dons de bienfaisance.

Dan Pallotta : Voulez-vous savoir pourquoi les organismes de bienfaisance n'ont pas changé le monde comme nous l'espérions ? Parce que ce n'est pas ce que nous leur avons demandé de faire.

SM : C'est notre invité cet épisode, l'auteur, activiste et conférencier Dan Pallotta.

DP : Ce que nous leur demandons de faire, c'est de garder vos frais généraux et vos salaires bas. Et donc avoir un impact est devenu entièrement secondaire.

SM : Et même bien avant que son Ted Talk viral de 2013 sur le sujet ne recueille plus de 5 millions de vues, il a remis en question la façon dont nous pensons à la charité.

DP : Nous continuons à prêcher aux organisations à but non lucratif, à collaborer. Ils ne voient pas de raison de collaborer. Il doit être au service d'un peu audacieux, impossible, ridicule, envoie un frisson dans votre rêve de colonne vertébrale. Ce n'est pas comme si personne dans l'histoire de l'humanité n'avait jamais osé rêver de rêves impossibles. Nous ne les faisons tout simplement pas dans le secteur sans but lucratif.

SM : Nicole Frew est l'hôte de la conversation. Nicole est vice-présidente exécutive et co-chef des services bancaires et des marchés mondiaux aux États-Unis à la Banque Scotia. Elle est également la championne exécutive de la Campagne de dons aux employés de la Banque Scotia. Nicole et Dan parleront du problème avec la façon dont nous pensons actuellement à la charité, de l'importance de rêver grand quand il s'agit du secteur et de quelques questions pratiques que les gens devraient poser avant de décider où donner de leur temps et de leur argent. Je m'appelle Stephen Meurice, et voici Perspectives. Maintenant, voici Nicole Frew en conversation avec Dan Pallotta.

Nicole Frew : Salut Dan. Ravi de vous voir. Merci de vous joindre à nous.

DP : Salut, Nicole. Merci de m'avoir invité. C'est un plaisir d'être ici.

NF : Très heureux d'avoir la chance de vous parler aujourd'hui de certains des défis auxquels est confronté le secteur à but non lucratif, et de la façon dont nous pouvons peut-être penser un peu différemment. Mais avant de faire cela, vous pourriez peut-être nous parler un peu de votre carrière dans le secteur à but non lucratif et de votre première incursion dans l'activisme.

DP : Voyons voir. Première incursion dans l'activisme. Eh bien, j'ai grandi dans les années 60. Donc, vous savez, j'étais un petit enfant dans les années 60 quand John Kennedy et Robert Kennedy et Martin Luther King étaient là pour dire des choses visionnaires. Mais en même temps, la guerre du Vietnam se déroulait. Donc, d'un côté, il y avait cette vision, et d'autre part, c'était déprimant et démoralisant. Et puis Apollon allait sur la lune. C'était donc passionnant. Et je pense que la confluence de ces choses m'a donné envie de faire une différence. Mais si je voulais faire une différence, il fallait que ce soit aussi grand que d'aller sur la lune. Vous savez, il devait être aussi grand qu'Apollo. Et la première chose que j'ai faite, c'est que j'ai organisé un groupe d'étudiants lorsque j'étais président du Comité d'action contre la faim de Harvard et 39 d'entre nous ont écrit nos vélos à 4 200 miles à travers les États-Unis continentaux pour collecter des fonds et sensibiliser à la faim dans le monde. Et ce voyage était poétique, et c'était difficile, et c'était beau, et ça ne m'a jamais quitté. Et comme je suis devenu un peu plus vieux et a commencé à perdre des amis à cause du sida et j'ai vu que le paysage de l'activisme là-bas se limitait à faire une marche 5K sida un samedi matin et à aller chercher des margaritas avec vos amis à l'heure du déjeuner. Cela semblait tout simplement incompatible avec l'ampleur de ce à quoi nous avions affaire, et je n'ai jamais oublié ce voyage. Et donc décidé de créer ces longs, difficiles, voyages épiques pour le citoyen moyen. Nous avons donc créé les manèges contre le sida, qui étaient des promenades à vélo de quatre, cinq, six, sept jours de San Francisco à Los Angeles ou Billings à Missoula, Montana, à travers l'Alaska. Ensuite, nous avons créé les promenades de trois jours sur le cancer du sein, qui étaient de 60 miles en trois jours et ont donné aux gens ordinaires une chance d'explorer leur héroïsme extraordinaire. Et nous avons recueilli près de 600 millions de dollars en neuf ans. C'était plus d'argent recueilli plus rapidement pour ces causes que n'importe quel événement dans l'histoire. 182 000 personnes y ont participé. Nous avons été l'une des toutes premières études de cas de la Harvard Business School sur l'entreprise sociale.

NF : Wow. C'est vraiment intéressant de voir comment les leaders incroyables que vous avez mentionnés ont eu un tel impact sur vous et comment vous avez à votre tour transformé cela en ayant un impact sur les autres. Votre conférence TED, qui a 5,4 millions de vues, La façon dont nous pensons à la charité est complètement fausse. Il parle de la façon dont nous devons repenser complètement l'approche à l'égard des organismes sans but lucratif. Pour notre public, comment devrions-nous penser aux organismes de bienfaisance ? Quels sont certains des changements fondamentaux que vous pensez que nous devons apporter ? 

DP : Ouais, eh bien, dans cette conférence TED, je posais une sorte de question rhétorique, qui était, voulez-vous savoir pourquoi les organismes de bienfaisance n'ont pas changé le monde comme nous l'espérions ? Voulez-vous savoir pourquoi le cancer du sein est toujours au même niveau dans le monde qu'il y a 30 ans ? Pourquoi les taux de suicide augmentent. Pourquoi les taux d'analphabétisme sont restés statiques. Pourquoi les organismes de bienfaisance n'ont-ils pas changé cela ? Parce que ce n'est pas ce que nous leur avons demandé de faire. Ce que nous leur avons demandé de faire, c'est de garder vos frais généraux et vos salaires bas. Et tant que vous gardez vos frais généraux et vos salaires bas, nous vous récompenserons avec de belles notes de notre chien de garde de charité et avec les éloges des fonctionnaires du gouvernement. Et donc avoir un impact est devenu entièrement secondaire, parce que si avoir un impact signifiait que vos frais généraux allaient augmenter ou que vous alliez devoir payer des salaires plus élevés, oubliez cela, n'est-ce pas ? Vous allez être crucifié. Donc, avoir un impact est devenu secondaire parce que vous n'étiez pas récompensé pour cela. Si vous voulez regarder comment les choses fonctionnent dans le monde, regardez les incitations et les incitations pour la charité ne sont pas essayer d'avoir un grand impact - c'est risqué et coûteux, et vous pourriez vous retrouver du mauvais côté des chiens de garde de la charité et des organismes de réglementation gouvernementaux en raison de votre expérimentation. Donc, je pense que traditionnellement, on nous a enseigné en tant que culture, si vous voulez donner à un organisme de bienfaisance, posez des questions sur leurs frais généraux et posez des questions sur leurs salaires. Maintenant, certains d'entre nous ont entamé une conversation au cours des 15 dernières années qui a commencé à changer cela au sein du secteur. Je ne pense pas qu'il ait encore atteint le grand public. Et puis, vous savez, nous disons, eh bien, réinventons la philanthropie ou rendons le secteur à but non lucratif plus durable. Ce ne sont pas les choses qui m'intéressent. Je m'intéresse, et je pense qu'au fond, les gens qui travaillent pour des organismes sans but lucratif sont intéressés, et je pense certainement que les donateurs sont intéressés à, mettre fin à ces problèmes. Comment pouvons-nous résoudre ces problèmes ? Comment pouvons-nous mettre fin à l'itinérance dans nos villes et d'ici quand ? Comment pouvons-nous faire baisser le suicide de 50% et d'ici quand, puis les 50% suivants et à quel moment, qu'est-ce que nous voulons accomplir et quand ? Je pense que c'est ce qui doit guider la stratégie à but non lucratif. Et c'est ce qui doit également stimuler les donateurs. Oubliez les frais généraux. Oubliez les salaires. Ne voulez-vous pas résoudre des problèmes ? Ensuite, trouvez des organisations qui, selon vous, font un excellent travail et posez-leur des questions sur leurs rêves. Quels sont vos plans pour résoudre réellement ces problèmes et leur donner la liberté d'échouer, de dépenser et d'investir afin de poursuivre ces rêves impossibles de la même manière que les grandes entreprises poursuivent leurs rêves gargantuesques et impossibles.

NF : Deux choses qui ont vraiment résonné en moi, c'est de se concentrer sur le résultat. Quel est le résultat que vous voulez ? Et ce mot impact. Et ce qui est reconnu et récompensé se répète. Et tout ce concept de s'assurer que nous avons les bonnes incitations. Alors peut-être aider à démêner un peu plus parce que nous parlons d'innovation en tant que banque. Vous venez de parler de rêver grand, d'utiliser l'innovation. À quoi ressemble l'innovation dans le secteur sans but lucratif ? Et peut-être me donner quelques exemples.

DP : Oui, je pense que l'innovation est une nouvelle idée, n'est-ce pas ? Novis. Latin. Nouveau. Quelle est votre idée ? Le slogan de TED est Ideas Worth Spreading. Et pour leur projet audacieux, ce sont des idées qui valent la peine d'être financés. Alors, quelle est l'idée ? Ainsi, par exemple, prenez la One Love Foundation aux États-Unis. Ils se sont penchés sur la violence familiale et, au lieu de nous en dire un peu plus, trouvons de meilleures façons de prendre soin des personnes qui sont victimes de violence familiale lorsqu'elles sont adultes. Revenons en arrière. Commençons à enseigner aux enfants du secondaire, peut-être même plus tôt, certainement à l'université, les signes avant-coureurs de l'abus relationnel. Commençons à leur apprendre à avoir des relations saines afin que nous ne traitions pas le problème en aval dix ans plus tard, c'est une innovation. C'est une nouvelle idée. Ou Last Mile Health. D'accord, au lieu de construire des hôpitaux et des cliniques coûteux dans les pays en développement, armons les travailleurs de la santé communautaire numérique avec des applications et des téléphones cellulaires afin qu'ils puissent aller profondément dans ces communautés et traiter 80% des maladies qui ne nécessitent pas un hôpital physique. D'accord, c'est une innovation qui est mise à profit. Maintenant, une fois que vous avez cette innovation, d'accord, maintenant vous voulez que cette innovation se développe. Et le problème est que nous ne donnons pas d'argent aux organisations à but non lucratif pour se développer. Qu'est-ce que l'argent à cultiver ? C'est de l'argent investi dans la collecte de fonds. Qu'est-ce que la collecte de fonds ? C'est être capable de sortir et d'amener plus de gens à donner. Mais traditionnellement, nous avons enseigné aux organismes de bienfaisance : « Nous ne voulons pas que vous dépensiez de l'argent pour la collecte de fonds. Nous voulons que vous dépensiez tout cela pour la cause. Ce qui signifie qu'ils ne peuvent pas grandir, ce qui signifie qu'ils ne peuvent pas trouver de nouveaux donateurs, ce qui signifie qu'ils doivent continuer à revenir vers vous année après année après année, parce que vous ne leur donnez pas l'argent pour trouver de nouveaux donateurs et pour étendre réellement à l'échelle du problème.

NF : J'ai donc le privilège de faire partie du conseil d'administration des Grands Frères Grandes Sœurs de Toronto. Et l'une des choses que vous venez de mentionner était de s'attaquer à un problème tôt. Ainsi, l'une des choses sur lesquelles les Grands Frères Grandes Sœurs de Toronto se concentrent est d'offrir un adulte significatif, aimant et attentionné à un enfant qui a vécu des expériences négatives pendant son enfance. Peut-être que si vous pouviez me dire : « Nicole, voici une chose que je dirais que vous pourriez ramener en tant que membre du conseil d'administration, à l'organisation avec laquelle vous travaillez pour aider à poursuivre cette innovation dans nos communautés. »

DP : Donc, je dirais qu'il devrait y avoir une déclaration qu'aucun enfant ne sera laissé pour compte. Aucun d'entre eux. Qu'est-ce que cela signifie pour nous ? Quelle taille devrions-nous avoir ? Que devrions-nous dépenser pour recueillir autant d'argent ? C'est très bien. Et finançons ce budget de collecte de fonds. Maintenant, cela soulève la question du capital, parce que les organismes sans but lucratif ne distinguent pas le capital. Tout le monde dans le monde le fait, mais les organisations à but non lucratif ne le font pas. Ils ne pensent qu'aux revenus. Et dans la mesure où ils ont une idée du capital, c'est : « Qu'y a-t-il dans notre petite caisse ? » Vous savez, c'est ce qu'ils considèrent comme leur capital. Ce n'est pas ainsi que quelqu'un qui veut ouvrir une boulangerie pense au capital. Ils ne disent pas : « Qu'est-ce que j'ai dans mon compte d'épargne ? » Ils disent : « De quoi ai-je besoin pour ouvrir cette boulangerie ? Laissez-moi aller à la banque et obtenir autant d'argent. Les organismes sans but lucratif ne pensent pas de cette façon. Donc, je pense que l'une des choses que les organismes sans but lucratif doivent faire est de commencer à explorer la dette, et les gens halètent et tombent de leur chaise, et c'est contraire à l'éthique. C'est ainsi que fonctionne le monde entier. C'est ainsi que vous avez acheté votre voiture. C'est ainsi que vous avez acheté votre maison. C'est ainsi que le pays, les États-Unis et le Canada, vous savez, ont une dette nationale. Donc, disons que vous avez déterminé que si nous avions dix nouveaux agents des dons majeurs, quatre ans plus longs, nous pourrions commencer à collecter le montant d'argent dont nous avons besoin pour servir toute la population adressable, dix nouveaux agents de dons majeurs. D'accord, disons que nous allons voler de l'enseignement supérieur. Nous allons leur payer 200 grand chacun. C'est 2 millions de dollars par année. Il leur faudra trois ans pour produire des résultats. C'est 6 millions de dollars. Donc, vous financez les 6 millions de dollars. Ou vous trouvez des donateurs qui, autrement, donneraient et diraient : « J'ai une meilleure proposition pour vous, prêtez-nous 6 millions de dollars, il y a un risque que vous le perdiez, mais prêtez-nous 6 millions de dollars. » Maintenant, Susan Beresford, qui dirigeait la Fondation Ford, a déclaré que les organisations à but non lucratif ont des ambitions miniaturisées. Droit. C'est le secteur du « non ». Nous ne pouvons pas prendre oui pour une réponse. Donc, je vais vous donner un exemple, parce que les gens pensent : « Dix officiers de cadeaux majeurs ? Il est hors de son rocker. D'accord, je pouvais nous voir en embaucher un ou deux, mais pas dix. L'Université de Californie du Sud, ils ont une dotation d'environ 12 milliards de dollars. Il leur a fallu 50 ans pour lever les 6 premiers milliards. Ils ont levé les 6 milliards suivants en cinq ans. Comment ont-ils fait cela ? Ils ont doublé leur personnel de cadeaux majeurs. Sont-ils passés de 10 à 20 ? Non. Ils sont passés de 270 officiers de dons majeurs à près de 600 officiers de dons majeurs. À mon connaissance, il n'y a pas d'agence de santé et de services sociaux au Canada ou aux États-Unis qui compte même près de 60 agents des dons importants. Ils rêvent de rêves gigantesques. Ils les emballent pour les donateurs. Ils disent : « Regardez, vous pourriez avoir cette belle nouvelle faculté de droit avec votre nom dessus, ce beau nouvel hôpital, ce beau nouveau centre médical. » Pendant ce temps, nous demandons à notre conseil d'administration si nous pouvons avoir 50 000 $ de plus pour embaucher un directeur du développement à mi-temps. Nous pensons beaucoup trop petit.

NF : Donc, Dan, vous avez mentionné USC. De toute évidence, une très grande dotation, un très grand réseau d'anciens élèves. Que diriez-vous à un organisme de bienfaisance plus petit qui n'a pas de bâtiments qui peuvent être nommés d'après eux, etc. ? Comment appliquent-ils ce que vous dites ?

DP : Je dirais que la grande pensée fonctionne, que vous soyez grand ou que vous soyez petit. Je dirais qu'il est particulièrement important de penser en grand si vous êtes petit. Et rappelez-vous, USC à un moment donné était petit. Je ne dis pas qu'il faut embaucher 270 ou 600 agents des dons importants, mais les entreprises qui sont très petites vont lever d'énormes capitaux. Donc, je pense que même si vous êtes petit, vous savez, j'ai commencé les randonnées sur le sida avec 50 000 $ et neuf ans plus tard, nous avions recueilli 600 millions de dollars. Steve Jobs a lancé Apple dans son garage. Alors ne soyez pas victime du fait que vous êtes petit. Commencez à voir grand et à penser en séquences. Comment puis-je passer à l'étape suivante ? Comment puis-je passer de cette étape à l'étape suivante ? Comment puis-je passer de cette étape à une étape encore plus grande ? Continuez à penser à l'avenir. Continuez à voir grand.

NF : Donc, dans le secteur à but lucratif, et vous avez parlé un peu des différences entre la façon dont le profit et le non lucratif fonctionnent, mais de nombreuses organisations font un choix conscient sur l'impact social et où nous voulons nous appuyer et soutenir nos communautés. Et pour la Banque Scotia, nous avons vraiment décidé de mettre l'accent sur la promotion de la résilience économique chez les groupes défavorisés. Nous avons un engagement de 500 millions de dollars que nous appelons fièrement ScotiaRISE, dans le cadre de laquelle nous sommes en mesure de concentrer nos efforts, d'éliminer les obstacles et de soutenir les collectivités mal desservies dans leurs perspectives d'éducation et d'emploi. Et donc, pour nos auditeurs en tant que donateurs, à quoi devrions-nous tous penser lorsque nous considérons où nous donnons nos fonds ? Et revenons à ce mot impact. Qu'est-ce qui aura un impact ?

DP : Ouais, je pense même que le mot impact est un peu abstrait. C'est bien mieux que les frais généraux, mais c'est encore un peu loin. Comme nous devons descendre à nos grands-parents anglais. Quel problème voulez-vous résoudre et d'ici quand, n'est-ce pas ? Parce qu'en fin de compte, c'est ce que nous voulons. Et alors, qu'est-ce que les donateurs pourraient demander ? Demandez à votre organisation préférée : « Quels sont vos objectifs ? » Ce que vous voulez vraiment savoir, c'est quelle est votre intention de résoudre ce problème ? L'intention. Maintenant, comment pouvez-vous mesurer l'intention ? Tu le peux. Demandez à l'organisation : « Quels sont vos objectifs ? » S'ils ne peuvent pas vraiment vous dire leurs objectifs ou s'ils parlent dans une salade de mots, vous pourriez dire : « Je ne pense pas que vous ayez l'intention de résoudre réellement ce problème. Quels progrès faites-vous vers cet objectif ? C'est une deuxième question. S'ils ne peuvent pas vous le dire, s'ils ne mesurent pas leurs progrès, c'est un autre drapeau rouge. S'ils peuvent vous le dire, tant mieux. Et puis comment vous améliorez-vous ? Prenez-vous les données que vous recueillez et les utilisez-vous pour changer votre comportement opérationnel parce que vous apprenez à mieux résoudre le problème ? Telles sont les trois questions. Quels sont vos objectifs, quels progrès faites-vous vers ces objectifs et comment vous améliorez-vous ? Et s'ils peuvent répondre à ces questions d'une manière qui vous inspire, tant mieux. S'ils ne le peuvent pas, creusez un peu plus profondément ou allez ailleurs. Mais ne demandez pas : « Quels sont vos frais généraux ? Que payez-vous à votre PDG ? Cela ne vous dit absolument rien sur la question de savoir s'ils vont jamais résoudre un problème. Je peux vous dire 100 organismes de bienfaisance qui ont des frais généraux très faibles à l'intérieur d'un écosystème où le problème s'aggrave.

NF : Alors, comment avez-vous cette conversation avec les donateurs pour les convaincre que ce ne sont pas les bonnes choses à examiner ?

DP : Deux choses à penser ici. Tout d'abord, beaucoup de gens me demandent : « Comment puis-je amener mes donateurs à s'engager davantage ? Comment puis-je faire en sorte que les membres de mon conseil d'administration s'engagent davantage ? Arrêtez de les ennuyer à mort. Arrêtez de les ennuyer à mort avec de minuscules petites idées qui n'ont pas d'importance. Avec la panique de savoir si vous allez respecter le budget de l'année prochaine. Commencez à rêver d'un grand rêve qui leur coupe le souffle. Vous commencez à les amener à se concentrer sur un grand rêve, sur la résolution de ce problème par tel ou tel jour, ils vont se rendre compte que vous devez dépenser plus sur des choses comme les frais généraux et les salaires pour y arriver. Vous n'allez même pas nécessairement avoir à avoir une sorte de conversation défavorable. Et si vous ne le faites pas, si vous n'avez pas un grand rêve, alors c'est tout ce dont ils vont se soucier, c'est : « Eh bien, combien dépensons-nous pour la cause par rapport à d'autres choses ? » La deuxième chose, c'est de créer un programme d'alphabétisation des donateurs et de devenir méthodique et de dire : « Au cours de la prochaine année, nous allons changer la façon dont tout le monde dans notre écosystème pense à ces choses. Nous allons le faire avec notre conseil d'administration. Nous allons le faire avec notre personnel. Nous allons le faire avec nos principaux donateurs. Nous allons le faire avec nos bénévoles, et nous allons même le faire avec nos donateurs de détail. Et vous avez un programme d'un an où vous leur montrez le film UnCharitable, ou vous leur demandez de regarder mon Ted talk, ou vous leur demandez de lire l'article sur le cycle de famine à but non lucratif du groupe Bridgespan. Vous obtenez simplement très méthodique et vous utilisez des outils qui ont été créés, et nous avons créé des outils puissants pour les organisations à but non lucratif de persuader leurs donateurs et les membres du conseil d'administration.

NF : Donc, quand il s'agit d'organismes de bienfaisance, quelle est la chose la plus importante de votre point de vue ? Est-ce de l'espoir ? Est-ce de l'inspiration ?

DP : Je suis un grand fan de l'action. En parlant d'espoir, cela ne vous donne pas d'espoir. L'action est ce qui fournit cette excitation spirituelle que nous recherchons tous. Les rêves, vous savez, comme vous pouvez être intellectuellement marginalisé pour parler de rêves. Ils sont stupides, il y a sophomoric, ils ne sont pas sérieux. Nous avons, vous savez, des affaires urgentes à faire en ce moment. Nous ne pouvons pas luxurier dans les rêves. Les rêves sont les choses les plus sophistiquées connues de l'humanité. Vous regardez la sophistication du programme Apollo, un rêve impossible. Un rêve stimule l'innovation. Cela ne se produit pas dans l'autre sens. Les gens vont innover quand il n'y a rien pour innover. Un grand rêve stimule la collaboration. Cela ne se produit pas dans l'autre sens. Nous continuons à prêcher aux organisations à but non lucratif, à collaborer. Ils ne voient pas de raison de collaborer et au service de quoi ? Il doit être au service d'un peu audacieux, impossible, ridicule, envoie un frisson dans votre rêve de colonne vertébrale. Ce n'est pas comme si personne dans l'histoire de l'humanité n'avait jamais osé rêver de rêves impossibles. Nous en avons de nombreux exemples. Nous ne les faisons tout simplement pas dans le secteur sans but lucratif. Et la clé d'un rêve, la façon dont John Kennedy a enflammé Apollo était une session conjointe du Congrès, vue maintenant par le monde entier, « Je crois que cette nation devrait s'engager à atteindre l'objectif avant la fin de cette décennie. » Il a dit qu'en 1961, ce qui signifie qu'en 1970, un homme a atterri sur la lune et l'a retourné en toute sécurité sur la terre. Eh bien, cela a commencé une conversation folle parce que nous n'avions même pas d'ordinateur plus puissant qu'une calculatrice. Nous n'avions pas encore orbité autour de la Terre. Cela a créé une conversation puissante : « Vous ne pouvez pas le faire. Nous ne savons pas comment obtenir quelque chose d'aussi lourd dans la vitesse d'évasion. Nous ne savons rien de la surface de la lune. Nous n'avons pas le calcul. Nous n'avons pas la technologie des matériaux. Tout d'un coup, la conversation commence à être peuplée par tous les problèmes que vous auriez à résoudre afin d'arriver à la lune. Vous êtes maintenant dans une nouvelle conversation. Si vous ne fixez pas cette date limite, devinez de quoi les êtres humains parlent ? La météo. Littéralement, nous parlons de la météo parce qu'il n'y a rien qui nous pousse à utiliser la plénitude de notre potentiel, de notre intelligence, de notre capacité à surmonter les conflits et de toutes les choses difficiles que nous aurions à faire pour réaliser ces rêves. Et parfois, quand vous parlez de ces rêves, votre première inclination est que c'est épuisant. Mais je pense que ce qui est vraiment épuisant, c'est de penser petit, de ne pas avoir assez de ressources, de faire la même chose encore et encore et encore que vous savez déjà faire. Cela ne vous apprend rien de nouveau. C'est ce qui est épuisant. Nous l'avons à l'envers.

NF : De grands rêves avec un grand but.

DP : Ouais.

NF : Quel problème devons-nous résoudre d'ici quand ?

DP : Question effrayante. Il ouvre les portes du monde dangereux de l'impossible. Mais, vous savez, comme Springsteen l'a dit dans Blinded by the Light : « Maman disait toujours de ne pas regarder dans les yeux du soleil. Mais maman, c'est là que le plaisir est.

NF : Des idées qui valent la peine d'être diffusées et des idées qui valent la peine d'être financés. Vous nous avez donné les deux. Dan, merci beaucoup, beaucoup de vous être joint à nous.

DP : Absolument. Merci de m'avoir invitée, Nicole.

SM : Vous avez écouté Nicole Frew, vice-présidente exécutive et codirecteure des services bancaires et des marchés mondiaux aux États-Unis à la Banque Scotia. En conversation avec l'auteur, activiste et conférencier Dan Pallotta.